Business Risk Management

Le Business Risk Management (BRM) est devenu une activité incontournable du management durable des entreprises. Non seulement il prévient les situations indésirables mais il permet aussi d’exploiter des opportunités que le management empirique n’avait jamais révélées. En d’autres termes, le BRM a pour vocation de maintenir un équilibre subtil entre l’identification et la minimisation des menaces et le choix continu d’exploiter ou non des opportunités face aux incertitudes pesant sur les activités de l’entreprise. Le BRM offre donc une véritable approche proactive, complémentaire du management réactif tel qu’il est couramment pratiqué par les entreprises.

Du point de vue opérationnel, l’évaluation ad hoc des risques sur la santé et la sécurité des collaborateurs d’un atelier d’horlogerie a permis d’identifier le risque majeur d’incendie et de prendre les mesures préventives appropriées. Cette démarche a évité d’importants dégâts matériels tout en préservant la santé des collaborateurs et des riverains de l’usine après qu’un incendie a détruit une partie des installations. En termes de  » business continuity ’, la durée d’interruption du travail a tété limitée à 4 jours grâce au plan de minimisation de l’impact du risque incendie.

Le management opérationnel des risques suppose d’actualiser en continu leur niveau afin de prendre les décisions appropriées. Le niveau de risque est la combinaison de 3 facteurs clés : la probabilité d’occurrence et la gravité de l’impact pondérées par un ou plusieurs facteurs de maîtrise. Il en résulte le risque résiduel, celui que l’entreprise doit surveiller de près puisqu’il est susceptible d’évoluer plus ou moins rapidement en fonction des événements et du plan de maîtrise consenti.

La méthode conduisant au plan de management opérationnel consiste à examiner la situation de l’entreprise, en collaboration avec les collaborateurs expérimentés, dans les trois dimensions du développement durable. Ce travail aboutit à un tableau des risques économiques (perte de clients ou de fournisseur, investisseurs, image) , environnementaux (rejets, rebuts, émissions CO2) et sociaux (accueil/départ des collaborateurs, accidents). Les risques identifiés sont alors évalués en fonction de trois critères (fréquence, gravité et maîtrise) afin de produire une carte des risques résiduels auxquels l’entreprise est exposée. Cette carte permet de produire un ou plusieurs scenarios d’évolution du contexte et d’en déduire les plans de management des risques correspondants, en bon rapport avec les ressources de l’entreprise.

Il est intéressant de noter que les techniques de management opérationnel du risque sont le reflet des techniques de management du risque financier pratiqué par les sociétés d’assurance ou les fonds d’investissement. Depuis quelques années, des experts de la cotation de la performance sociétale ont mis au point des critères d’évaluation des entreprises non seulement pour ce qui concerne la performance économique, mais aussi selon les 2 autres axes du développement durable. Ainsi, les critères relatifs à la relation clientèle, au gouvernement d’entreprise et au respect de l’environnement s’appuient en grande partie sur les systèmes de management de la qualité, de la santé & sécurité au travail, de l’environnement, ainsi que la R&D. Ces critères sont autant de garants de la durabilité des entreprises et de la minimisation du risque auquel les investisseurs s‘exposent.

Finalement, la minimisation du risque opérationnel local offre aussi une opportunité de réduire le risque global, tout en améliorant l’efficience des entreprises. Certaines d’entre elles ont déjà pris en considération un des risques globaux les plus préoccupants du moment : le changement climatique, dont l’évaluation des impacts est publiée dans le rapport Stern depuis octobre 2006. Principalement dû aux émissions de gaz à effet de serre issu de la combustion d’énergies fossiles pour la production de chaleur et d’électricité ou pour la mobilité (collaborateurs ou marchandises), le changement climatique est devenu le point de mire de l’évaluation de l’impact sociétal de ces entreprises.

STMicroelectronics a ainsi fixé un objectif aussi simple qu’ambitieux: garantir la neutralité écologique de ses activités avant 2010. Son plan d’action s’appuie sur 4 piliers fondamentaux : 1) l’optimisation énergétique des bâtiments et des installations, 2) la mise en place de plans de mobilité pour ses collaborateurs, 3) l’achat progressif d’énergie plus propre et 4) une compensation des émissions résiduelles par des projets de reforestation. Les premiers résultats, 10 ans après la mise en œuvre de ces principes, sont spectaculaires : 50% des collaborateurs viennent autrement qu’en voiture, économisant 5t de carbone /jour pour un site de 1’500 collaborateurs, et la consommation électrique du groupe a baissé de 40% laissant présager une économie de 900 MUSD sur 15 ans.

De façon comparable, Tradall S.A., à Meyrin, a réduit par 17 le volume de produit fini transporté en investissant dans une nouvelle technologie de production d’extraits d’herbes aromatiques, supprimant ainsi 50’000 km de transport routier/an.

Par ces démarches proactives basées sur une analyse des risques éclairée, ces entreprises montrent pratiquement en quoi consiste le management durable de leurs ressources propres tout en contribuant à maintenir l’accessibilité aux ressources vitales globales, notamment hydrauliques et agricoles. Leur exemple, même s’il peut paraître révolutionnaire aux yeux de certains, constitue un véritable modèle de développement durable et incarne parfaitement la pensée d’Antoine de Saint-Exupéry:  » nous n’héritons pas de la terre de nos ancêtres, nous l’empruntons à nos enfants !

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