Selon Philippe Boistel, maître de conférence en science de gestion à l’IAE de Rouen, “l’effondrement de la bourse, le nombre de fusions ratées, le désintérêt croissant des salariés vis-à-vis de l’entreprise, les critiques focalisées sur les marques, les difficultés rencontrées lors de l’annonce d’un plan social, le mécontentement des actionnaires à l’encontre des dirigeants… sont autant d’événements qui portent l’entreprise sous les feux de l’actualité médiatique. Pour répondre aux sollicitations des journalistes, des clients, de l’opinion publique et des salariés, les gestionnaires ne cessent de communiquer. Les dépenses publicitaires ont été multipliées par quatre depuis le début des années 80 aux États-Unis pour atteindre actuellement 200 milliards de dollars. Les dépenses en mécénat culturel ont elles aussi progressé du milieu des années 80 à l’an 2000 de 42 millions à 198 millions d’euros pour donner une image plus attrayante à l’entreprise. Et pourtant rien n’y fait, l’image de l’entreprise en général devient de plus en plus négative. Cette situation paradoxale tient au fait que la communication est utilisée simplement comme un outil. Le nombre d’erreurs de communication commis par les entreprises montre qu’il faut donner à la communication une dimension supérieure à celle d’instrument qui lui est habituellement accordée dans les faits. Trop souvent, en effet, la communication apparaît comme la baguette magique permettant de pallier les insuffisances des spécialistes de gestion. Or, la logique “Décision-Action-Communication” a montré ses limites. L’absence de concertation préalable avec les salariés lors de modifications majeures de stratégie engendre inéluctablement des difficultés par un rejet massif des salariés. Les managers doivent donc intégrer au niveau décisionnel l’état des éléments de la communication (image, réputation, communication interne, communication externe). En effet, les spécialistes des fusions savent qu’un rapprochement d’entreprises échoue souvent à cause d’une insuffisance de prise en compte de la communication. Pourquoi en serait-il autrement lors du management stratégique de l’entreprise ?”
Schéma des entités exigeant un effort de communication de la part de l’entreprise
Selon Challenge Optimum, la communication interne doit contribuer à :
- garantir la continuité des messages en lien avec les valeurs de l’entreprise
- maintenir les flux d’information transversaux et hiérarchiques
- favoriser l’innovation par l’observation et l’écoute des signaux porteurs de changements dans l’entreprise
- prévenir les “dérapages informels” issus de rumeurs infondées
Les 3 garde-fous de la communication interne :
- la communication hiérarchique, à travers des boucles de management clairement définies qui permettent, à intervalles réguliers, de faire le point sur la situation d’entreprise et de prendre les décisions appropriées, en connaissance de cause.
- la communication transversale, par le biais de processus formalisés qui mettent en évidence les relations entre les services commerciaux, techniques ou de production et administratifs.
- la communication de la “transformation organisationnelle et comportementale’, grâce à la mobilisation du top management pour écouter les signaux annonciateurs de changement et impliquer les collaborateurs clés dans l’identification des facteurs du succès des années à venir.
